תוכנית אסטרטגית להקמת תאגיד עירוני לספורט רעננה
המסמך אינו מופיע עוד ברשימת הפרוטוקולים באתר הרשות (נבדק 2026-09-13). העותק הזה נשמר כאן כפי שפורסם.
דצמבר 4202
תכנית אסטרטגית
ומבנה ארגוני להקמת
תאגיד עירוני לספורט
עבור עיריית רעננה
2
תוכן עניינים
1. הקדמה ................................................................................................................... 4
1.1. כללי ............................................................................................................................. 4 1.2. מטרת העבודה ............................................................................................................... 4 1.3. מתודולוגיה ................................................................................................................... 4
2. רקע לתאגידים עירוניים ............................................................................................ 5
2.1. הרקע להתפתחות תאגידים עירוניים ............................................................................ 5 2.2. סיווגי פעילות הקיימות בתאגידים עירוניים ....................................................................... 6 2.3. מטרות תאגיד עירוני ................................................................................................. 7 2.4. רקע כללי ונתונים ........................................................................................................... 7 2.5. יתרונות לפעולה באמצעות תאגיד עירוני ........................................................................... 8 2.6. חסרונות לפעולה באמצעות תאגיד עירוני ........................................................................... 9
3. עיריית רעננה ........................................................................................................ 10
3.1. רקע על הרשות המקומית .............................................................................................. 10 3.2. מצב קיים ועתידי ......................................................................................................... 10 3.3. אוכלוסיית הרשות ........................................................................................................ 11
4. הספורט ברעננה – מצב קיים ................................................................................... 14
4.1. מהות החברה ............................................................................................................... 16 4.2. ניתוח SWOT לחברה ................................................................................................... 16
5. חלופות להפעלת השירות המבוקש ........................................................................... 18
5.1. מיקור חוץ ................................................................................................................... 18 5.1.1. אי רלוונטיות של החלופה .............................................................................................. 18 5.1.2. מבנה ארגוני ................................................................................................................ 18 5.1.3. מצבת כוח האדם ברשות המקומית .................................................................................. 18 5.1.4. עלויות צפויות ............................................................................................................. 18 5.1.5. הכנסות צפויות ............................................................................................................. 18 5.2. הפעלה באמצעות הרשות המקומית ................................................................................. 19 5.2.1. אי רלוונטיות של החלופה .............................................................................................. 19 5.2.2. מבנה ארגוני ................................................................................................................ 19 5.2.3. מצבת כוח האדם ברשות המקומית .................................................................................. 19 5.2.4. עלויות צפויות ............................................................................................................. 19 5.2.5. הכנסות צפויות ............................................................................................................. 19 5.2.6. הרציונל מאחורי ההחלטה .............................................................................................. 19 5.2.7. מבנה ארגוני ................................................................................................................ 21
3
5.3. פירוט תפקידים ...................................................................................................... 22 5.3.1. הכנסות צפויות ............................................................................................................. 26
6. תוכנית עסקית להפעלת החלופה הנבחרת ................................................................... 27
6.1. הכנסות והוצאות תפעול ........................................................................................... 27
7. סיכום ................................................................................................................... 30
4
1. הקדמה
1.1. כללי
נתבקשנו על ידי עיריית רעננה (להלן: "עירייה" או "רשות") להכין תוכנית אסטרטגית לתפעול והקמה של תאגיד עירוני בתחום הספורט (להלן: "העבודה" או "התכנית") ברשות (להלן: " חברה עירונית "
או "תאגיד עירוני "). מטרת העבודה היינה לתכנן בצורה יעילה את הקצאת המשאבים למתן שירותי ספורט לכלל האוכלוסייה ברשות תוך כדי הצגת אלטרנטיבות יישומיות להמשך ניהול מערך הספורט בעיר. המטרה הראשית של העבודה היינה הצ גת תוכנית אסטרטגית להקמת חברה עירונית בתחום הספורט.
1.2. מטרת העבודה
מטרת עבודה זו, היינה להציג את כלל ה פעילות החזויה של החברה ה עירונית בעיר וכן לחזות את ההכנסות ו ה הוצאות של ה חברה העירונית וכל זאת בהתאם להנחיות משרד הפנים בנוגע להקמת עמותות עירוניות. העבודה בוחנת את פעילות החברה העירונית במספר נדבכים – תפעול והקמה של פרויקטים בפעילות ספורט שונה.
המטרה שעומדת מאחורי תוכנית אסטרטגית זו היא הקמת חברה עירונית חדש ה בעיר רעננה אשר תעסוק בנושא ה ספורט.
לשם כך, מוצגת תוכנית אסטרטגית זו עבור הפעילות של החברה עירונית ,שתקרא "חברה עירונית לספורט רעננה".
תוכנית זו ערוכה בפורמט ההגשה הקבוע כפי שמופיע בנספח א' לנוהל אסדרה משרד הפנים בנושא אסדרת חברה עירונית ברשויות המקומיות שפורסם על ידי המנהל לשלטון מקומי ורשות בכיר ל חברה עירונית/ תאגידים עירוניים.
1.3. מתודולוגיה
להלן שלבי העבודה:
✓ שלב ראשון - איסוף אינפורמציה מהגורמים הרלוונטיים לגבי מצב הספורט ברשות לרבות ניתוח פעילות הספורט המופעלת היום.
✓ שלב שני – בחינת כלל פעילות החברה העירונית ברשות במצב הנוכחי ובשנים הבאות.
✓ שלב שלישי– בחינת פרויקטים קיימים ברשות שיעברו לתפעול החברה ה עירונית.
✓ שלברביעי – בחינת המצב העתידי מבחינת פעילות, מתקנים ומשאבים.
✓ שלבחמישי – ניתוח תקציב רשות הספורט ובחינת תחזיות הכנסות והוצאות ה חברה העירונית לשנים הבאות.
✓ שלב שישי – בחינת המבנה הארגוני המומלץ של ה חברה העירונית.
✓ שלב שביעי- הכנת תוכנית אסטרטגית ומתן המלצות לשנים הבאות.
5
2. רקע לתאגידים עירוניים
כיום קיימ ים בארץ כ-500 תאגידים עירוניים אשר מתחלקים ל – 3 סוגי תאגידים, חברות כלכליות עמותות עירוניות ועמותות מעין עירוניות. רוב התאגידים העירוניים פועל ים על בסיס רציונל עסקי כמשק סגור בעל מדדי הצלחה כלכליים, אופי משימתי ויעדים ברורים. התאגיד העירוני , מהווה למעשה את הזרוע הביצועית של הרשויות ומסייע בידיהן לעמוד במשימותיה ן המורכבות ולהתמחות בנושאים מסוימים ללא שיקולים זרים. כל אלה תורמים לכך שהתאגיד העירוני י פעל מתוך שיקולים מקצועיים בסופו של דבר ו ישפר את ביצוע וניהול הפרויקטים ברשות המקומית.
2.1. הרקע להתפתחותתאגידים עירוניים
תהליך התפתחות תאגידים עירוניים ברשויות המקומיות נובע מאימוץ דרכים חלופיות לאספקת שירותים מוניציפאליים, דרכים בהם הרשות המקומית תפעל באופן יעיל יותר וחסכוני. תהליך זה
שנקרא גם תהליך של הפרטה למחצה נובע מכמה סיבות:
❖ נסיגת המדינה מטיפול בתחומים שונים והפיתוח העירוני שאילץ רשויות מקומיות ליטול על עצמן תפקידים נוספים ולאתר אמצעים לצורך גיוס משאבים לצורך הטיפול בתחומים אל ו.
❖ רבות מהרשויות המקומיות בישראל נודעו בגירעונות הכספיים שלהן והואשמו בניהול בלתי זהיר של המערכת הארגונית והפיננסית שלהן. מצב זה עלול היה לגרום לאי יכולת של הרשות לספק שירותים מוניציפאליים לתושבים ואי ביצוע פעולות לפיתוח הרשות. התאגידים העירוניים מהווים זרוע ביצועית של הרשות המשתמשת בתקציב נפרד ומממנת את פעולותיה בצורה עסקית, כך שגם במידה וישנם גירעונות בתקציב הרשות, יוכל התאגיד העירוני להמשיך ולדאוג לפיתוח הרשות.
❖ לתאגיד העירוני ישנ ו יכולת ניהול פעילותי ו באורח אפקטיבי, יעיל וחסכוני – באמצעות כלים כלכליים הנגזרים מרציונל כלכלי ובמסגרת המשאבים העומדים לרשותו. מנקודת ראות הרשות ביצוע פרויקטים דרך תאגיד עירוני זול יותר מאשר ביצועם על ידי גורם אחר: הודות לניסיונ ו ומקצועיות ו, יכול התאגיד לנהל את הפרויקט בדרך יעילה יותר, תוך בחירת ספק מתאים, לערוך בקרה נכונה ובסופו של דבר למסור את הפרויקט במפרט הנדרש. כמו כן, בשל הצורך להתייעל בביצוע פרויקטים, רשויות מקומיות סבורות כי כדאי להקים תאגיד עירוני משום שבדרך זו אין צורך לנפח את המנגנון העירוני הקבוע או לשלם תקורות מיותרות. התאגיד העירוני פועל במתכונת שלדית, מפעיל כוח אדם ומשאבים בהתאם להיקף הפעילות מבלי לגייס עובדים קבועים (אלא אם כן הצרכים מצדיקים זאת). בתאגיד העירוני, קיימת גמישות בהתאם להיקף וסוג התשומות לפי צרכי הפעילות. כך שלמע שה פעילות דרך התאגיד העירוני יוצרת חיסכון בתקורות מבלי לגרוע מאיכות הביצוע.
❖ תאגידים עירוניים עשוי ים לנקוט יוזמה בתחומי פעילות ם, לחשוב במונחים אסטרטגיים ופחות ממניעים פוליטיים, לקדם רעיונות לפעולות, לתכנן וליישם את הפרויקטים תוך חשיבה על עשור או שנ יים קדימה, לאפשר גמישות בימים ושעות מתן השירות ובנוסף יכולת ואכיפת פיקוח ומדידת תפוקות.
6
2.2. סיווגי פעילות הקיימות בתאגידים עירוניים
7
2.3. מטרותתאגיד עירוני
• זירוז ביצוע של פרויקטים ותוכניות.
• הבטחת יעוד ההכנסות לצרכי התאגיד בעקבות הפעילות הכלכלית.
• משיכת כוח אדם מקצועי לשירות הציבור, תוך חריגה ממגבלות חוזים קולקטיביים, ומתן עצמאות לנושא י המשרה הבכירים לתפקד בדרך עסקית ועצמאית וללא ההגבלות החלות על רשות ציבורית בעניין זה.
• גיוס הון לפרויקטים מעבר למגבלות הכספיות והחוקתיות המוטלות על רשות מקומית.
• מתן ייחודיות לפעילות מסוימת, באמצעות ניתוקה מכלל הפעילות של הרשות המקומית והפקדת גוף על ביצוע משימה ייעודית.
• הרחבה, שיפור וקידום של השירותים המוניציפאליים הניתנים לאזרח ברשות המקומית אליה משתייכות החברות, במסגרת ובהתאם ליעדים האסטרטגיים של כל רשות מקומית.
2.4. רקע כללי ונתונים
• קיימים כיום כ -500 תאגידים במדינת ישראל.
• מחזור שנתי מוערך בכ- 7 מיליארד
• הפסד מצטבר מוערך בכ- 300 מיליון
8
2.5. יתרונות לפעולה באמצעותתאגיד עירוני
• יכולת קידום פרויקטים - התאגיד מותאם ליישום רעיונות חדשים ויזמות על פי גישה כלכלית גרידא. התאגיד שקוע פחות בניהול שוטף ובאילוצי מנגנון.
• מהירות תגובה - התאגיד יכול לקבל החלטות מהירות על בסיס מערכת שיקולים מובנית ועניינית.
• שיתופי פעולה - לתאגיד היכולת לשיתוף פעולה עם גורמים פרטיים וציבוריים וכן עם רשויות מקומיות נוספות.
• מימון חיצוני - אפשרויות רחבות להשגת מקור ות מימון מהסקטור הפרטי וכמו כן היכולת ליצירת שיתוף פעולה מול גורמים פרטיים או ציבוריים שונים.
• הסתכלות כלכלית טהורה - לתאגיד יכולת התמקדות בנושא מוגדר מהיבט כלכלי ובכך יכולת להבטיח את הרציפות במתן השירות.
• גמישות ויעילות - גמישות ויעילות תפעולית המתבטאת בגמישות העסקת כוח אדם, גמישות בבחירת ספקים, מנגנון תפעול מצומצם, התמחות בתחום מסוים, הפעלה באמצעות מנגנון מצומצם על ידי אספקת שירותים באמצעות קבלני משנה.
• משק כספים סגור - הפעילות מנוהלת כ"משק סגור" לעומת קופה כללית ברשות המקומית. בכך ניתן להשיג שליטה ובקרה טובה יותר, ביצוע ניתוח פרטני של פעילויות התאגיד ובעקבות כך הפקת לקחים ושיפור הביצועים.
• יתרון מיסוי – חברה כלכלית בע"מ יכולה להזדכות במס ערך מוסף לעומת חברה או רשות מקומית בחלק מהפעילויות.
9
2.6. חסרונות לפעולה באמצעותתאגיד עירוני
• ניגודי עניינים - בסביבתם של תאגידים עירוניים נוצרות הזדמנויות לחריגה מכללי "ניגוד עניינים"
על ידי בעלי תפקידים שונים בחברות וברשויות בתחומי התכנון, תנאי העסקה, מכרזים וכו'.
• ניגודי עניינים - אפשרות לניגוד עניינים בין שיקולים כלכליים לשיקולים ערכיים.
• תופעת תאגידים לא פעילים - התופעה מעידה לעיתים על תפקוד לא יעיל, כשלים בניהול, תכנון
לא מציאותי. דוגמאות: הפרויקט שלשמו הוקם התאגיד אינו כלכלי, התאגיד נמצא בגרעון עקב
חוסר מימון, ה תאגיד נמצא בהמתנה לאישור ביצוע הפרויקט, הערכה לא נכונה בוצעה לגבי יכולת התאגיד והיתכנות הפרויקט, הפרויקט שלשמו הוקם התאגיד לא רלוונטי.
• מחלוקת ברשות המקומית באשר לאופן ניהול התאגיד.
• ביקורת ובקרה מטעם רשות תאגידים עירונים במשרד הפנים.
10
3. עיריית רעננה
3.1. רקע על הרשות המקומית
רעננה היא עיר באזור השרון בישראל, השייכת מבחינה מנהלית למחוז המרכז. היא הוכרזה כעיר בשנת 1982. רעננה גובלת במזרח עם העיר כפר סבא ובדרום-מערב עם הרצליה. מדרום ־ מזרח לעיר נמצא המושב גבעת ח"ן ומצפון לעיר נמצאים המושבים בצרה ובני ציון. הרחוב הראשי של רעננה הוא רחוב אחוזה. תחום השיפוט של רעננה הוא על שטח של כ- 14,878 דונם. היא הוקמה ב -1922 כמושבה חקלאית, הוכרה כמועצה מקומית ב -1936 והוכרזה כעיר בשנת 1982. העיר חברה בארגון פורום ה-15 .
בעשור האחרון הפכה רעננה לאחד ממרכזי ההיי-טק המובילים בארץ וחברות ענק קבעו בה את משכנן, כמו גם מרכז אקדמי, עם מעברה של האוניברסיטה הפתוחה לעיר. דגש מיוחד שמה העיריי ה בנושאי איכות הסביבה, ביצירת חזות מטופחת וירוקה, גנים ופארקים, מערכת מיחזור נרחבת ויצירת מודעות ציבורית עניפה לנושא – בהתאם לתקן הבינלאומי איזו 14,000 לאיכות הסביבה, שהוענק לעיר זאת לצד פעילות עירונית נרחבת ליצירת סביבה פיסית בטוחה שזיכתה את רעננה בהסמכה מטעם ארגון הבריאות העולמי כ"קהילה בטוחה".
כחלק ממדיניות זו פועלת העירייה ליצירת מערך נגישות עירוני, כשגולת הכותרת היא בהקמת "פארק חברים" – פארק שעשועים נגיש לילדים עם צרכים מיוחדים, ייחודי מסוגו בישראל.
רעננה מתברכת בתקציבה העירוני המאוזן זה שנים רבות, בניהולה האיכותי, במערך שירותים יחודיים ובעיקר במעורבות קהילתית גבוהה של תושביה, התורמים להצלחתה והישגיה.
רעננה מונה כיום כ – 90,000 תושבים. מרביתם ילידי הארץ ולצידם עולים מארצות המערב והמזרח מדרום אפריקה ומארצות אמריקה הלטינית וחבר העמים.
3.2. מצב קיים ועתידי
העירייה מתכננת לחתום על הסכם גג עם רמ"י במסגרתו יבנו כ - 5,500 יח"ד. מדובר על שכונה חדשה בצפון מערב העיר. המשמעות של הסכם זה היא שהרשות המקומית הולכת לפיתוח תוכניות גדולות עבור פרויקטים שונים בתחומים רבים כגון – פיתוח מגורים, מבני ציבור, מבני חינוך, פרויקטים מניבים, ניהול נכסים ועוד. לאור זאת, הרשות החליטה כי חברה כלכלית שבבעלותה תהיה הגורם המתכלל של פרויקטים אלו ותהיה הזרוע הביצועית שלה בנושא.
בנוסף להסכם הגג, העירייה בחנה באופן עצמאי את פוטנציאל פיתוח העיר לעשור הקרוב. בטבלה הבאה ניתן לראות כי פוטנציאל זה עומד על כ – 17 אלף יח"ד ועוד כחצי מיליון מ"ר בנוי למסחר ותעסוקה. בעיר של כ - 90 אלף תושבים מדובר על גידול מאסיבי של כמעט הכפלת כמות התושבים
11
כאמור, החברה הכלכלית שתקום תהיה אחראית על ניהול הפיתוח הזה בשנים הבאות
3.3. אוכלוסיית הרשות
נכון להיום, אוכלוסיית הרשות עומדת על כ – 83 אלף תושבים להלן פילוח האוכלוסייה לפי קבוצות
גיל:
גילאים סה"כ אחוז
0-4 5,941 7.1%
5-9 6,360 7.6%
10-14 6,443 7.7%
15-19 6,192 7.4%
20-29 9,539 11.4%
30-44 13,388 16.0%
45-59 15,229 18.2%
60-64 4,017 4.8%
65+ 16,568 19.8%
סה"כ 83,678 100.0%
12
אוכלוסייה עתידית
כאמור אוכלוסיית הרשות מונה כ – 83 אלף תושבים. על פי נתוני הלמ"ס קצב גידול אוכלוסיית הרשות עומד על כ- 2.2% לשנה
לאור זאת, מצ"ב טבלה עם פירוט נתוני גידול האוכלוסייה לאורך 20 השנים הבאות
שנה גודל אוכלוסייה
2024 83,678
2025 85,519
2026 87,400
2027 89,323
2028 91,288
7.1%7.6%7.7%7.4%
11.4%
16.0%
18.2%
4.8%
19.8%
0-45-910-1415-1920-2930-4445-5960-6465+
התפלגות גיל אוכלוסייה באחוזים
5,941 6,360 6,443 6,192
9,539
13,388
15,229
4,017
16,568
0-45-910-1415-1920-2930-4445-5960-6465+
סה"כ אוכלוסייה לפי קבוצת גיל
13
שנה גודל אוכלוסייה
2029 93,297
2030 95,349
2031 97,447
2032 99,591
2033 101,782
2034 104,021
2035 106,309
2036 108,648
2037 111,038
2038 113,481
2039 115,978
2040 118,529
2041 121,137
2042 123,802
2043 126,526
2044 129,309
-
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
גידול אוכלוסיה
14
4. הספורט ברעננה – מצב קיים
כיום הספורט בעיר רעננה מופעל על ידי 2 סקטורים עיקריים– הסקטור הציבורי על ידי עיריית רעננה (רשות הספורט) והסקטור הפרטי על ידי עמותות הספורט השונות כאשר העיקרית שבהן היא עמותת עלה והפועל רעננה.
סקטור ציבורי:
רשות הספורט העירונית משקיעה מאמצים גדולים בפעילות בענפי הספורט השונים, תוך הדגשת הפעילויות העממיות להנאתם של כלל התושבים. הפעילויות הספורטיביות המגוונות כוללות ימי ספורט, מרוץ רעננה, גימנסטראדה, טיולי רכיבה על אופניים, פעילות הסברתית, הרצאות בנושאים תזונתי ים וכדומה. עיקר הפעילות העממית היום יומית נעשית לטובת כל תושבי העיר בספורטק, פארק רעננה ,מרכזי ספורט ומגרשי הספורט הפזורים ברחבי העיר עד שעות הערב. בנוסף לרשות התושבים עומד מסלול הליכה עוקף רעננה שאורכו 10 ק"מ העובר ברחובות העיר
רשות הספורט מפעילה את מתקני הספורט הבאים:
✓ קריית הספורט והנופש רעננה - קריית הספורט והנופש רעננה מציעה קונספט ייחודי המאחד את שירותיהם של מרכז השחייה והספורט רעננה ובו הבריכה, חדר הכושר וכן חוגי הסטודיו השונים, מועדון הטניס וחוגי המרכז הקהילתי "לב הפארק". המתחם כולל:
▪ בריכה באורך 25 מטרים עם 6 מסלולים מקורה ומחוממת.
▪ בריכה חיצונית קיצית חצי- אולימפית בתוספת אזור מוצלל למשחקי ילדים.
▪ בריכה לימודית מחוממת הפתוחה לקהל הרחב בימי שבת.
▪ בריכת פעוטות קיציות מוצללות ומשחקייה לפעוטות.
▪ סאונה רטובה וג'קוזי.
▪ חדר כושר מפוצל לקומת אירובי ולקומת כוח.
▪ מרכז טניס, קיוסק וחנות ספורט.
▪ מדשאות ומתקנים לילדים.
▪ מרכז חוגים "לב- הפארק" – מגוון רחב של חוגים בנושאים ותחומי עניין שונים, חוגי שחייה ופעילויות העשרה.
✓ המרכז לשחייה וספורט.
✓ אולמות ומתקני ספורט.
✓ מרכז הסקווש.
✓ מרכז הטניס.
סקטור פרטי:
עמותת – ע.ל.ה. – מדובר בעמותה פרטית, אשר התאגדה ב 16/2/2004. מטרו ת העמותה הן:
✓ לפעול בתחומי הספורט (רב ענפית) בתחומי העיר רעננה ו/או לטובת תושבי העיר רעננה ✓ להקים ולנהל חוגים וקבוצות ספורט (רב ענפית) לרווחת תושבי העיר רעננה ✓ לתכנן ולערוך אימונים, שיעורים, חזרותתחרויות בתחום הנ"ל.
15
להלן פירוט הדוחות הכספיים של עמותת עלה כפי שהתפרסמו ברשם העמותות לשנים 2019-2022:
סעיף 2019 2020 2021 2022
הכנסות
הכנסות מהשתתפויות ספורטאים 1,138,000 319,000 402,000 255,000
השתתפות העירייה בהוצאות שכר עובדי החברה -
5,122,00
0
13,411,00
0
17,349,00
0
השתתפות העירייה בהוצאות החברה - 424,000 219,000 886,000
השתתפות העירייה בהפרשותהתחייבויות חברה בגין עובדי ה חברה -
1,396,00
0 799,000 588,000
תמיכות עיריית רעננה 214,000 558,000 233,000 220,000 הקצבות ממוסדותוארגונים אחרים 1,097,000 833,000 777,000 682,000 הכנסות מתרומות 3,000 83,000 101,000 150,000
הכנסות חסויות 65,000 82,000 127,000 98,000
הכנסות אחרות 7,000 8,000
סה"כ הכנסות 2,517,000
8,817,00
0
16,076,00
0
20,236,00
0
עלות הפעילות
משכורת וסוציאליות 437,000
6,540,00
0
14,363,00
0
18,407,00
0
הפעלת חוגים 1,664,000
1,364,00
0 1,281,000 1,719,000
סה"כ עלות הפעילויות 2,101,000
7,904,00
0
15,644,00
0
20,126,00
0
הכנסות מפעילות נטו 416,000 913,000 432,000 110,000 הוצאות הנהלה וכלליות 76,000 162,000 222,000 415,000 הכנסות לפני הוצאות מימון 340,000 751,000 210,000 -305,000 הוצאות מימון נטו 5,000 31,000 28,000 29,000
הכנסה לשנה נטו 335,000 720,000 182,000 -334,000
הפועל רעננה– מדובר ב עמותה פרטית אשר פועלת בתחום הכדורגל.
כפי שניתן לראות:
1. העירייה מנהלת ומתחזקת מתקני ספורט שונים בעיר
2. העירייה מתחזקת את כלל מגרשי הספורט הפתוחים ברחבי העיר
3. העירייה מעבירה כספים לעמותת עלה כאשר האחרונה מפעילה חוגים רבים ברחבי העיר
כפי שעולה מהנתונים לעיל, העירייה באופן ישיר ועקיף מפעילה מעט מאוד חוגים, פעילויות ויוזמות בעצמה אלא מעבירה את רוב הפעולות לעמותת עלה ולמנהליה, עמותה פרטית הפועלת ברשות.
העירייה מעוניינת לייעל תהליכים ולצמצם הוצאות ועל כן מעוניינת להקים חברה לספורט אשר תנהל את כל הספורט בעיר רעננה. המטרה של הרשות, היא לצמצם את הוצאותיה בתחום הספורט המועברות לגוף פרטי על ידי הקמת גוף מקצועי אשר ידע לנהל בצורה הטובה ביותר את פעילות הספורט בעיר מצד אחד ומצד שני ייהנה מפירות העשייה ומצד שלישי יצמצם באופן דרסטי את תקציב העירייה. כפי שיוצג בהמשך, תקציב העירייה אמור לקטון ב 200,000 ₪ מדי שנה.
הדבר יתאפשר בעיקר הודות למספר פעולות:
1. איגום משאבים – במקום ניהול תחום הספורט על ידי מספר גופים, הספורט ינוהל על ידי גוף אחד.
16
2. הגדלת פעילות – החברה העירונית תגדיל את פעילות הספורט בעיר על ידי הגדלת כמות המשתתפים
בחוגים הקיימים, הגדלת החוגים הקיימים והגדלת כמות האירועים בעיר. הגדלת הפעילות תבוא לידי ביטוי על ידי גידול בענפי ספורט שונים ועל ידי הגברת הפעילות בקרב תושבי העיר.
3. ניהול רזה – במקום לשלם תקורות מיותרות לעמותה פרטית, החברה העירונית תשאיר את התקציב
אצלה ובכך תחסוך כסף רב.
4. קבלת תרומות– על פי צפי העירייה, החברה העירונית תוכל לגייס סכומי כסף גדולים.
5. שינוי מודל העבודה מול מדריכים– מטרת החברה כאמור לנהל את החברה על ידי מודל ניהול רזה, כך
שבחברה יעבדו 15 אנשי מטה וכל היתר יהיו מדריכים אשר יעבדו (כפרילנסרים/עובדי החברה) במודל שכר של חלוקת הכנסות. המטרה היא לרתום את המדריכים להצלחת החברה כך שהצלחת החברה תהיה גם הצלחתם וזה יבוא כמובן גם במודל העסקי. כמו כן, הדבר יוריד סיכון מהותי מהחברה בדמות תשלום שכר בעתי משבר. כלומר, היות והתשלום יהיה על בסיס שעות עבודה בפועל, עבודה שלא תיעשה לא תתוגמל.
4.1. מהות החברה
לאחר ניתוח ובחינת תחום הספורט בעיר, החליטה עיריית רעננה על הקמת חברה לתועלת הציבור אשר תרכז את פעילות הספורט וכן את ניהול מתקני הספורט בעיר.
מהות החברה:
חזון החברה הוא לנהל את תחום הספורט ברשות בדגש על פעילות החוגים ומתקני הספורט וזאת על מנת לפתח תשתית איתנה לספורטאי עתיד בעיר.
בנוסף, החברה תנהל את הבריכה העירונית בעיר.
בנוסף, המטרה הנוספת של התאגיד היא להסתכל על ניהול תחום הספורט כתחום מקצועי, יעיל, בעל אוריינטציה כלכלית וזאת כחלק מאסטרטגיית העיר. החברה תהיה גוף רזה ויעיל אשר ינהל את תחום הספורט.
4.2. ניתוחSWOT לחברה
חוזקות (Strengths )
חוזקות החברה הם המשאבים והייחודיות אשר מעניקים לה יתרון בתחום הפעילות שלה:
❖ נכון להיום אין חברהעירונית בתחום הספורט בעיר רעננה.
❖ ניהול רזה וכוח עבודה מצומצם
❖ גב כלכלי מצד הרשות המקומית
❖ התפתחות הרשות יוצרת פוטנציאל לעבודות נוספות
17
❖ מתקני ספורט רבים שאפשר לייעל את הניהול שלהם.
❖ מבני ספורט נוספים שאמורים להיבנות בשנים הקרובות יכולות להגדיל את פעילות הספורט וכן הכנסות מתחום הספורט .
חולשות (Weaknesses )
חולשותהחברה הינן המגבלות וחוסר המשאבים הפוגעות ביכולת ה חברה מלהשיג את
מטרותי ה:
❖ תלות בעירייה– החברה תנהל פעילויות ספורט במתקני הרשות.
❖ תזרים מזומנים– החברה תלויה בהעברת ניהול תחום הספורט מהרשות אליה. ללא הסכמת הרשות, היא לא תוכל לעשות זאת.
❖ סמכות לעבוד רק בתחומי העיר לפי אישור משרד הפנים ❖ אוכלוסייה חזקה – עצם העובדה שהעיר בדירוג 9 במדד סוציואקונומי, מאפשרת לגבות סכומי כסף גבוהים עבור החוגים ובכך למשוך מאמנים ומדריכים מצוינים לעיר.
הזדמנויות (Opportunities)
ההזדמנויות הינן האירועים החלים בשוק אשר מעניקים לה את יכולת הצמיחה:
❖ התפתחות העיר– בשנים הקרובות רעננה תעבור פיתוח גדול על ידי כך שתיבנה שכונה חדשה וכן אזור תעסוקה חדש. עובדה זאת מביאה הזדמנות להגדלת הכנסות ופעילות מצד החברה בתחום הספורט.
❖ ביקוש קבוע ויציב לחוגי ספורט מצוינים מצד תושבים.
❖ הקמתמבני ספורט עתידיים בעיר דוגמת אולמות ספורט.
❖ קולות קוראים ותקציבים של משרדי ממשלה אשר דורשים טיפול ❖ מיקום אסטרטגי במרכז הארץ.
❖ משיכה של יזמים שונים אשר רוצים להקים פרויקטים שונים בעיר בתחום הספורט – דוגמת פאדל.
איומים (Threats )
האיומים הינם חסמים אשר מונעים מהחברה את יכולת הצמיחה:
❖ תלות במשרדי ממשלה
❖ תלות ברשותהמקומית.
18
❖ פיתוח מנגנוני פעולה חדשים
❖ הקמת חברה חדשה מאפס
5. חלופות להפעלת השירות המבוקש
5.1. מיקור חוץ
5.1.1. אי רלוונטיות של החלופה
עיריית רעננה רואה בתחום של הפעילות המאורגנת בספורט כתחום חשוב מאין כמותו עבור תושבי העיר. מיקור חוץ בתחום זה אינו דומה לתפעול פרויקטים אחרים של שירותים מוניציפאליים אחרים.
אין זה נכון וכדאי להוציא למיקור חוץ תחום חשוב זה.
העירייה אינה מסוגלת להוציא את כלל פעילות הספורט מהפעילות האינהרנטי ת שלה היות וכלל המתקנים הקיימים היום ברשות שייכים לה והיא מנהלת אותם. בנוסף, כל התחום של אירועי ספורט, חוגים וכו' חייב להיות מנוהל על ידי הרשות היות וזה תפקידה. העירייה לא תפעיל את הספורט ההישגי אלא תעשה זאת דרך גורם חיצוני דוגמת הפועל רעננה וזאת עקב העובדה שמשרד הפנים אינו מאפשר הפעלת קבוצות ספורט הישגיות של בוגרים.
לאור האמור לעיל, אין העירייה מעוניינת להוציא למיקור חוץ את תחום הפעילות המאורגנת בספורט הייצוגי וההישגי. לגוף פרטי אין את היכולות, הידע והסמכות המשפטית להוציא פרויקטים בתחום זה.
5.1.2. מבנה ארגוני
לא רלוונטי.
5.1.3. מצבת כוח האדם ברשות המקומית
לא רלוונטי.
5.1.4. עלויות צפויות
לא רלוונטי.
5.1.5. הכנסות צפויות
לא רלוונטי.
19
5.2. הפעלה באמצעות הרשות המקומית
5.2.1. אי רלוונטיות של החלופה
בעשר ה שנים האחרונות צמחה במדינת ישראל גישה של ניהול ציבורי חדש. גישה זו מתאפיינת בהתמקדות של הסקטור הציבורי בעיצוב של מדיניות וברגולציה. גישה זו נשענת על ההבנה שעל מנת לייעל תהליכים ולייעל את הבירוקרטיה, יש להשאיר בידי גוף יעיל את יישום המדיניות של מקבלי ההחלטות. האוטונומיה הניהולית של הגוף, שמשמש כסוכן ביצוע, משחררת את המבנה הארגוני הנוקשה והאחיד של הרשויות המקומיות ומאפשרת להם ליישם את המדיניות באפקטיביות וביעילות.
החופש הניהולי מאפשר ניהול ותפעול שאינם קיימים ברשויות המקומיות, אך הכרחי להשגת חזון הרשות.
תחום הספורט היום בנוי על מאמנים ומדריכים מצד אחד ומצד שני על מתקני ספורט איכותיים וחדשניים. היות וכל מתקני הספורט ברשות שייכים לעירייה הרי שרק לה יש את האפשרות להפעיל אותם ולתחזק אותם. בנוסף, על מנת להיות תחרותית ומובילה בתחום הספורט עיריית רעננה חייבת להיות מסוגלת להעסיק מאמנים/מדריכים מצוינים ולעבוד איתם רק דרך מודל הצלחה, קרי אם המאמן מצליח לגייס לחוג 20 ילדים התקבול יהיה ביחס ישיר ואם פחות אז בהתאמה. לטובת הנושא הזה, העירייה אינה מסוגלת להעסיק עובדים בצורה כזו ולא יכולה לנהל אותם בצורה דינמית.
על כן הדרך היעילה ביותר להפעיל ספורט תחרותי מצד אחד ומצד שני לשמור על נושא של תקציב שפוי ושליטה על תקציבי העירייה היא הקמת חברה עירונית בתחום הספורט.
לסיכום פני הדברים, על מנת שיהיה ניתן לממש את חזון העירייה, האחרונה מעוניינת להקים חברה עירונית חדשה שתעסוק בתחום הפעילות בספורט.
5.2.2. מבנהארגוני
לא רלוונטי.
5.2.3. מצבת כוח האדם ברשות המקומית
לא רלוונטי.
5.2.4. עלויות צפויות
לא רלוונטי.
5.2.5. הכנסות צפויות
לא רלוונטי.
5.2.6. הרציונל מאחורי ההחלטה
20
גישת הניהול החדשה בסקטור הציבורי יחד עם צמצום המשאבים הממשלתיים המוענקים לרשויות המקומיות, גורמים לכך שמערכות שירות שסופקו בעבר על ידי הרשויות המקומיות עוברות לידי גופים הפועלים על בסיס כלכלי/עסקי. כחלק מתפיסה זו הוקמו החברות העירוניות אשר נמצאות בבעלות הרשות המקומית. לחברה עירונית יהיו מספר מאפיינים שייחדו את הפעלת ה:
✓ תתקיים הפרדה מבנית בין הרשות המקומית לבין החברה העירונית.
✓ החברה ה עירונית תנהל ותבצע מטלות בתחומי פעילות שיועברו אליה מהרשות.
✓ תחום הסמכויות והאחריות של החברה העירונית י היה מוגדר וברור.
✓ היעדים והמשימות של החברה העירונית יהיו ברורים ומוגדרים אופרטיבית.
✓ החברה ה עירונית תהנה מאוטונומיה ניהולית.
✓ החברה ה עירונית תפעל באמצעות מסגרת מוסכמת של משאבים.
✓ החברה העירונית תתנהל בשיטות ועל פי סטנדרטים הנהוגים בסקטור הפרטי (ניהול לפי יעדים, תכנית עסקית, דו"ח שנתי, אמנת שירות וכיוצא בזה).
✓ לחברה ה עירונית יהיו שיתופי פעולה עם המגזר הפרטי והציבורי.
✓ פעילות החברה ה עירונית תהיה שקופה ומדידה.
✓ החברה ה עירונית תפעל על בסיס שיקולים כלכליים ועסקיים.
יתרונות החברה עירונית
✓ תהליכי קבלת החלטות מהירים – קבלת החלטות מהירה הכרחית ב תחומי הניהול, פיקוח וייזום פעילות הספורט. האוטונומיה הניהולית של החברה העירונית והמבנה הארגוני הרזה שלה יאפשרו קבלת החלטות מהירה ויעילה, תוך הימנעות משיקולים פוליטיים, דוגמת פתיחת קבוצות רק כאשר יש יתרון כלכלי לנושא וכו'.
✓ עלויות תפעול נמוכות גמישות בהפעלה וביצוע תוך שימוש בעיקר בעלויות משתנות, מנגנון תפעול מצומצם וגמישות העסקת כ"א ובחירת ספקים.
✓ אפקטיביות ויעילות – היתרונות המוזכרים לעיל יאפשרו הפעלה אפקטיבית ויעילה של פעילות הספורט.
✓ ניהול משק סגור – החברה העירונית תפעל כמשק כספים סגור ועל כן תתאפשר בקרה וזיהוי פעילות גרעונית בכל הקשור לתוצאות הפיננסיות למבנה הכלכלי של תפעול הפרויקטים ובעקבות כך הפקת לקחים ושיפור ביצועים.
✓ גיוס הון – ה חברה ה עירונית תוכל לגייס הון לפרויקטים נוספים מעבר ליכולת העירייה. על ידי תרומות ויצירת שיתוף פעולה עם גורמים פרטיים או ציבוריים שונים, בכך ליצור מנוף פיננסי להגדלת היקף הפרויקטים.
✓ אינטרס כלכלי - פעילות באמצעות חברה עירונית מאפשרת שמירה על רווחים בתוך הארגון, שימוש ברווחים אלו לצרכים ציבוריים.
✓ פעילות באמצעות כלי ם כלכלים - הנגזרים מרציונל כלכלי במסגרת המשאבים העומדים לרשות ה חברה.
21
✓ נאמנות הדירקטוריון לרשות ולציבור – הרכב הדירקטוריון מבטיח את השמירה על האינטרסים הציבוריים של הרשות.
5.2.7. מבנה ארגוני
בכדי לממש את יעדי ה חברה העירונית, ה חברה העירונית תתבסס על מטה ניהולי רזה, ותסתייע ביועצים, נותני שירותים וקבלני משנה לפי הצורך. היקפי המשרה בפועל של אנשי המטה יקבע ו אף הם בהתאם לנפח הפעילות של ה חברה עירונית.
תחומי אחריות ותיאור התפקידים:
להלן רשימת התפקידים המבוקשים והגדרתם בחברה (כל התפקידים הם בלשון זכר אבל מתייחסים לשני
המינים):
שם תפקיד
כמות
משרות דרג המשרה רמת שכר
האם המשרה קיימת
היום במיקור חוץ/ לא
קיימת כלל
הנהלת החברה
מנכ"ל 1
בהתאם לחוזר מנכ"ל
מיוחד מחודש מרץ
2003 1
לאקיימת כלל
מזכיר מנכ"ל 1 לפי חוזר 7/21 עובד בתפקיד כללי– 6,730-8,890 לאקיימת בכלל סמנכ"ל כספים 1
לפי חוזר בכירים
ינואר 2018 2 – 80%-70% משכר מנכ"ל
לא קיימת בכלל
סגן מנהל אגף – מנהל
בריכה 1
לפי חוזר בכירים
ינואר 2018 2 – 50%-40% משכר מנכ"ל
לא קיימת בכלל
מנהל מחלקת מתקני
ספורט
1 לפי חוזר בכירים
ינואר 2018 5 – 40%-30% משכר מנכ"ל
לא קיימת בכלל
מנהל מחלקת ספורט
1 לפי חוזר בכירים
ינואר 2018 5 – 40%-30% משכרמנכ"ל
לא קיימת בכלל
חשב שכר – מנהל
מחלקה
1 לפי חוזר בכירים
ינואר 2018 5 – 40%-30% משכר מנכ"ל
לא קיימת בכלל
מנהל מחלקת – בית ספר
לשחיה
1 לפי חוזר בכירים
ינואר 2018 5 – 40%-30% משכר מנכ"ל
לא קיימת בכלל
מנהל/ת חשבונות 1 לפי חוזר 7/21 עובד בתפקיד כללי– 8,680-11,930 לאקיימת בכלל רכז כדורגל גברים 1 לפי חוזר 7/21 עובד בתפקיד כללי– 8,135-10,300 לאקיימת בכלל רכז כדורגל נשים 1 לפי חוזר 7/21 עובד בתפקיד כללי– 8,135-10,300 לאקיימת בכלל רכז כדורסל גברים 1 לפי חוזר 7/21 עובד בתפקיד כללי– 8,135-10,300 לאקיימת בכלל רכז כדורסל נשים 1 לפי חוזר 7/21 עובד בתפקיד כללי– 8,135-10,300 לאקיימת בכלל רכז כדורעף 1 לפי חוזר 7/21 עובד בתפקיד כללי– 8,135-10,300 לאקיימת בכלל רכז כדור יד 1 לפי חוזר 7/21 עובד בתפקיד כללי– 8,135-10,300 לאקיימת בכלל רכז התעמלות אומנותית 1 לפי חוזר 7/21 עובד בתפקיד כללי– 8,135-10,300 לאקיימת בכלל רכז התעמלות מכשירים 1 לפי חוזר 7/21 עובד בתפקיד כללי– 8,135-10,300 לאקיימת בכלל פקיד/ה כללי/ת בריכה 3 לפי חוזר 7/21 עובד בתפקיד כללי– 6,730-8,890 לאקיימת בכלל עובד/ת אחזקה בריכה 2 לפי חוזר 7/21 עובד בתפקיד כללי– 8,135-10,300 לאקיימת בכלל סה"כ 22
בסעיפים הבאים, יובא פירוט לגבי כל תפקיד נדרש בחכ"ל
22
5.3. פירוט תפקידים
• מנכ"ל החברה:
✓ הגדרתהתפקיד: ניהול שוטף של החברה על כל תחומיה.
✓ השכלה: השכלה אקדמית באחד או שניים מהתחומים שלהלן: ניהול ספורט, הנדסה, מנהל ציבורי, כלכלה, ראיית חשבון, משפטים או אחד מהתחומים העיקריים של החברה.
✓ ניסיון: בעל ניסיון של 5 שניםבתפקיד דומה בתאגיד עירוני או רשות מקומית או בסקטור הפרטי.
בעל יכולת ניהול, כושר מנהיגות ואחריות מקצועית.
• מזכיר/מנהל לשכת מנכ"ל
✓ הגדרת התפקיד אחריות על מענה טלפוני, תיאום פגישות ואדמיניסטרציית ה חברה, עבודה שוטפת מול ממשקים פנים ארגונים ותפעול בק אופיס.
✓ כפיפות מקצועית ומנהליתמנכ"ל.
✓ השכלה 12 שנות לימוד
✓ ניסיון בעל/ת ניסיון של שנה בתפקיד דומה.
• סמנכ"ל כספים:
✓ הגדרת התפקיד ניהול כל תחום הכספים בחברה. תחום אחריותו הינו ניהול השוטף של החברה מבחינת הכספים, תמחור ותקציב, ניהול תהליכים, תפעול ופתרון בעיות רחבי היקף, גיוס כספים, מעקב אחר כדאיות החברה וכו'.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: למנכ"ל.
✓ השכלה: השכלה אקדמית באחד או שניים מהתחומים שלהלן: כלכלה, ראיית חשבון, תעשייה וניהול או אחד מתחומי העיקריים של החברה העירונית.
✓ ניסיון: בעל ניסיון של 5 שניםבתפקיד דומה בתאגיד עירוני או רשות מקומית או בסקטור הפרטי.
בעל יכולת ניהול, כושר מנהיגות ואחריות מקצועית.
• סגן מנהל אגף – מנהל בריכה:
✓ הגדרת התפקיד ניהול הבריכה העירונית בעיר. תחום אחריותו הינו ניהול השוטף של הבריכה העירונית.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: למנכ"ל.
✓ השכלה: 12 שנות לימוד אוהשכלה אקדמית באחד או שניים מהתחומים שלהלן: כלכלה, מנהל חשבונות, תעשייה וניהול או אחד מתחומי העיקריים של החברה ה עירונית.
23
✓ ניסיון: בעל ניסיון של 3 שנים בתפקיד דומה בתאגיד עירוני או רשות מקומית או בסקטור הפרטי.
בעל יכולת ניהול, כושר מנהיגות ואחריות מקצועית.
• מנהל מחלקת מתקני ספורט:
✓ הגדרת התפקיד ניהול מתקני הספורט בעיר. מנהל המחלקה יהיה אחראי על ניהול המתקנים בתחום הכספי, תחזוקה, חשמל, מצב נראות וכו'.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: למנכ"ל החברה.
✓ השכלה השכלה אקדמית באחד או שניים מהתחומים שלהלן: הנדסת תעשייה וניהול, כלכלה, ראיית חשבון, מנהל ציבורי או הנדסה אזרחית או תחום רלוונטי אחר.
✓ ניסיון בעל ניסיון של 3 שנים בתפקיד דומה בתאגיד עירוני, רשות מקומית, סקטור פרטי.
• מנהל מחלקת ספורט:
✓ הגדרת התפקיד ניהול חוגי ספורט איפה שאין רכז תחום. מנהל המחלקה יהיה אחראי על ניהול כל החוגים בתחום הכספי, גיוס מאמנים, קשר שוטף עם ההורים, הילדים וכו'.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: למנכ"ל החברה.
✓ השכלה השכלה אקדמית באחד או שניים מהתחומים שלהלן: הנדסת תעשייה וניהול, כלכלה, ראיית חשבון, מנהל ציבורי או הנדסה אזרחית או תחום רלוונטי אחר.
✓ ניסיון בעל ניסיון של 3 שנים בתפקיד דומה בתאגיד עירוני, רשות מקומית, סקטור פרטי.
• חשב שכר:
✓ הגדרת התפקיד אחריות כוללת על השכר בחברה.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: סמנכ"ל כספים.
✓ השכלה 12 שנות לימוד או תעודת מנהל חשבונות או תעודת חשב שכר ניסיון: ניסיון מקצועי של 3 שנים לפחות בתחום
• מנהל מחלקה בית ספר לשחייה:
✓ הגדרת התפקיד ניהול בית ספר לשחייה בבריכה העירונית. מנהל המחלקה יהיה אחראי על ניהול כל החוגים והקבוצות בבית הספר לשחייה בבריכה העירונית.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: לסגן מנהל אגף – מנהל בריכה.
✓ השכלה 12 שנות לימוד.
✓ ניסיון בעל ניסיון של 3 שנים בתפקיד דומה בתאגיד עירוני, רשות מקומית, סקטור פרטי.
• מנהלת חשבונות:
✓ הגדרת התפקיד ניהול כל תחום של ניהול חשבונות בתאגיד.
24
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: מנכ"ל.
✓ השכלה 12 שנות לימוד או תעודת מנהל חשבונות
ניסיון: ניסיון מקצועי של 3 שנים לפחות בתחום
• רכז כדורגל גברים:
✓ הגדרת התפקיד ניהול שוטף של תחום כדורגל גברים בחברה. אחריות על גיוס מאמנים, רישום, ניהול קבוצות, ניהול תקציב, ביצוע משימות, עמידה ביעדים, קשר שוטף מול המאמנים וההורים.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: מנכ"ל.
✓ השכלה 12 שנות לימוד.
ניסיון: ניסיון רלוונטי בתחום של 3 שנים לפחות
• רכז כדורגל נשים:
✓ הגדרת התפקיד ניהול שוטף של תחום כדורגל נשים בחברה. אחריות על גיוס מאמנים, רישום, ניהול קבוצות, ניהול תקציב, ביצוע משימות, עמידה ביעדים, קשר שוטף מול המאמנים וההורים.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: מנכ"ל.
✓ השכלה 12 שנות לימוד
ניסיון: ניסיון רלוונטי בתחום של 3 שנים לפחות
• רכז כדורסל גברים:
✓ הגדרת התפקיד ניהול שוטף של תחום כדורסל גברים בחברה. אחריות על גיוס מאמנים, רישום, ניהול קבוצות, ניהול תקציב, ביצוע משימות, עמידה ביעדים, קשר שוטף מול המאמנים וההורים.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: מנכ"ל.
✓ השכלה 12 שנות לימוד
• רכז כדורסל נשים:
✓ הגדרת התפקיד ניהול שוטף של תחום כדורסל נשים בחברה. אחריות על גיוס מאמנים, רישום, ניהול קבוצות, ניהול תקציב, ביצוע משימות, עמידה ביעדים, קשר שוטף מול המאמנים וההורים.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: מנכ"ל.
✓ השכלה 12 שנות לימוד
ניסיון: ניסיון רלוונטי בתחום של 3 שנים לפחות
• רכז כדורעף:
✓ הגדרת התפקיד ניהול שוטף של תחום הכדורעף בחברה. אחריות על גיוס מאמנים, רישום, ניהול קבוצות, ניהול תקציב, ביצוע משימות, עמידה ביעדים, קשר שוטף מול המאמנים וההורים.
25
✓ כפיפות מקצועיתומנהלית: מנכ"ל.
✓ השכלה 12 שנות לימוד
• רכז כדוריד:
✓ הגדרת התפקיד ניהול שוטף של תחום הכדוריד בחברה. אחריות על גיוס מאמנים, רישום, ניהול קבוצות, ניהול תקציב, ביצוע משימות, עמידה ביעדים, קשר שוטף מול המאמנים וההורים.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: מנכ"ל.
✓ השכלה 12 שנות לימוד
• רכז התעמלות אומנותית:
✓ הגדרת התפקיד ניהול שוטף של תחום התעמלות אומנותית בחברה. אחריות על גיוס מאמנים, רישום, ניהול קבוצות, ניהול תקציב, ביצוע משימות, עמידה ביעדים, קשר שוטף מול המאמנים וההורים.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: מנכ"ל.
✓ השכלה 12 שנות לימוד
• רכז התעמלות מכשירים:
✓ הגדרת התפקיד ניהול שוטף של תחום התעמלות מכשירים בחברה. אחריות על גיוס מאמנים, רישום, ניהול קבוצות, ניהול תקציב, ביצוע משימות, עמידה ביעדים, קשר שוטף מול המאמנים וההורים.
✓ כפיפות מקצועית ומנהלית: מנכ"ל.
✓ השכלה 12 שנותלימוד.
• 3 פקידים כלליים בבריכה
✓ הגדרת התפקידאחריות על מענה טלפוני, תיאום פגישות ואדמיניסטרציית הבריכה העירונית, עבודה שוטפת מול ממשקים פנים ארגונים ותפעול בק אופיס וגם קבלה קהל ומענה ללקוחות הבריכה.
✓ כפיפות מקצועית ומנהליתסגן מנהל אגף – מנהל הבריכה.
✓ השכלה 12 שנות לימוד
✓ ניסיון בעל/ת ניסיון של שנה בתפקיד דומה.
• 2 עובדי אחזקת בריכה
✓ הגדרת התפקידאחריות על מתן מענה על אחזקת הבריכה העירונית.
✓ כפיפות מקצועית ומנהליתסגן מנהל אגף – מנהל הבריכה.
✓ השכלה 12 שנות לימוד
✓ ניסיון בעל/ת ניסיון של שנה בתפקיד דומה.
26
הערות נוספות למשרות הנדרשות
1. סה"כ מבוקש לאשר 22 משרות
2. המבנה הארגוני המבוקש הינו מבנה ארגוני שמרני שיאפשר לחברה לקיים את הפעילות העתידית
שלה ולפעול לפי דרישות העירייה כפי שקיימות כיום.
5.3.1. הכנסות צפויות
הכנסות החברה עירונית יתבססו על המקורות הבאים:
❖ הכנסותמתשלומים לחוגי ספורט – מדובר על תשלומים שוטפים המגיעים ממשתתפי החוגים.
❖ הכנסות ממשרד התרבות והספורט.
❖ תמיכה של העירייה.
❖ תרומות - מדובר על תרומות שיגיעו לחברה עירונית מגופים שונים.
❖ תמיכות – מדובר על תמיכות שיגיעו ל חברה עירונית מגופים שונים ותמיכות שונות שיגיעו מעיריית רעננה.
27
6. תוכנית עסקית להפעלת החלופה הנבחרת
6.1. הכנסות והוצאות תפעול
הכנסות והוצאות החברה ה עירונית יהיו מהתחומים הבאים:
סעיף 1 2 3 4 5 הערות
הכנסות
טניס
2,623,720
2,689,313
2,756,546
2,825,459
2,896,096 גידול ב2.5%
אתלטיקה
150,400
154,160
158,014
161,964
166,013 גידול ב2.5%
כדורסל
434,280
445,137
456,265
467,672
479,364 גידול ב2.5%
נוער
2,259,060
2,315,537
2,373,425
2,432,761
2,493,580 גידול ב2.5%
כדוריד
18,900
19,373
19,857
20,353
20,862 גידול ב2.5%
כדורעף
133,680
137,022
140,448
143,959
147,558 גידול ב2.5%
מגמות
1,029,850
1,055,596
1,081,986
1,109,036
1,136,762 גידול ב2.5%
פרויקט
154,924
158,797
162,767
166,836
171,007 גידול ב2.5%
סקווש
588,840
603,561
618,650
634,116
649,969 גידול ב2.5%
כדורסל
159,920
163,918
168,016
172,216
176,522 גידול ב2.5%
בית
525,240
538,371
551,830
565,626
579,767 גידול ב2.5%
זוזו
118,800
121,770
124,814
127,935
131,133 גידול ב2.5%
כדורשת
131,300
134,583
137,947
141,396
144,931 גידול ב2.5%
אומנותית
750,425
769,186
788,415
808,126
828,329 גידול ב2.5%
נערות
424,500
435,113
445,990
457,140
468,569 גידול ב2.5%
לב
1,174,221
1,203,577
1,233,666
1,264,508
1,296,120 גידול ב2.5%
שחייה
6,037,905
6,188,853
6,343,574
6,502,163
6,664,717 גידול ב2.5%
בריכה עירונית
8,445,000
8,867,250
9,310,613
9,776,143
10,264,950 גידול ב5%
השתתפות רשות
5,000,000
4,800,000
4,600,000
4,400,000
4,200,000 ירידה ב200,000 בשנה
סה"כ
30,160,965
30,801,114
31,472,823
32,177,409
32,916,248
הוצאות
טניס
1,830,461
1,867,070
1,904,411
1,942,499
1,981,349
אתלטיקה
80,625
82,238
83,882
85,560
87,271 גידול ב2%
כדורסל
460,100
469,302
478,688
488,262
498,027 גידול ב2%
נוער
2,469,250
2,518,635
2,569,008
2,620,388
2,672,796 גידול ב2%
כדוריד
136,200
138,924
141,702
144,537
147,427 גידול ב2%
כדורעף
121,905
124,343
126,830
129,367
131,954 גידול ב2%
28
סעיף 1 2 3 4 5 הערות
מגמות
918,200
936,564
955,295
974,401
993,889 גידול ב2%
פרויקט
96,320
98,246
100,211
102,216
104,260 גידול ב2%
סקווש
335,374
342,081
348,923
355,901
363,019 גידול ב2%
כדורסל
88,706
90,480
92,290
94,136
96,019 גידול ב2%
בית
695,500
709,410
723,598
738,070
752,832 גידול ב2%
זוזו
86,769
88,504
90,274
92,080
93,921 גידול ב2%
כדורשת
245,745
250,660
255,673
260,787
266,002 גידול ב2%
אומנותית
652,858
665,915
679,234
692,818
706,675 גידול ב2%
נערות
382,831
390,488
398,298
406,264
414,389 גידול ב2%
לב
801,642
817,675
834,029
850,709
867,724 גידול ב2%
שחייה
5,079,932
5,181,531
5,285,161
5,390,864
5,498,682 גידול ב2%
בריכה עירונית
11,500,000
11,730,000
11,964,600
12,203,892
12,447,970 גידול ב2%
סה"כ
25,982,418
26,502,066
27,032,108
27,572,750
28,124,205
הוצאות הנהלה וכלליות
משכורות ונלוות
3,310,202
3,310,202
3,310,202
3,310,202
3,310,202
על פי ניתוח הוצאות
שכר
אחזקת משרד
120,000
120,000
120,000
120,000
120,000 אומדן 10,000 לחודש
ארנונה ואגרות
50,000
50,000
50,000
50,000
50,000 אומדן
משפטיות
36,000
36,000
36,000
36,000
36,000 אומדן 3,000 לחודש
ביקורת והנהלת
חשבונות
60,000
60,000
60,000
60,000
60,000 אומדן 5,000 לחודש
טלפון
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000 אומדן
החזקת רכב ונסיעות
100,000
100,000
100,000
100,000
100,000 אומדן
ביטוח דירקטורים
30,000
30,000
30,000
30,000
30,000 אומדן
אירוח
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000 אומדן
כנסים
30,000
30,000
30,000
30,000
30,000 אומדן
פרסום
50,000
50,000
50,000
50,000
50,000 אומדן
סה"כ הנהלה וכלליות
3,809,202
3,809,202
3,809,202
3,809,202
3,809,202
סה"כ תזרים
369,345
489,846
631,513
795,457
982,841
הערות:
1. תקציבהכנסות והוצאות של החברה לשנה הראשונה מבוססות תקציב קיים של תחומי
הפעילות הקיימים היום.
2. הכנסות החברה יגדלו מדי שנה ב2.5% למעט בריכה העירונית שם הן יגדלו ב5% מדי
שנה.
3. הוצאות החברה יגדלו מדי שנה ב2% .
29
4. הוצאות שכר מבוססות חוזרי משרד האוצר
5. הוצאות הנהלה וכלליות מבוססות אומדנים שמרנים
6. תמיכת העירייה– תמיכת העירייה יעמדו בשנה הראשונה על 5 מיליון ₪ ויקטנו מדי שנה
ב – 200,000 .₪
כפי שעולה מתוך העבודה המוצגת במסמך זה, נכון להיום העירייה נדרשת להוציאמעל 19 מיליון בשנה (לפי דוח עלה לשנת 2022) בעמותת עלה. כאשר ה חברה העירונית תקום ותתחיל לפעול, תקציב העירייה ירד באופן משמעותי ל 17 מיליון ₪ בשנהבמינימום (כיסוי הוצאות + השתתפות בתמיכה).
בנוסף, החברה העירונית תפעיל את הבריכה העירונית כך שסך התקציב השנתי יעמוד על מעל 30 מיליון ₪. עם זאת, יש לזכור כי פעילות הספורט תלך ותגדל, הפיקוח על הספורט יהיה על החברה העירונית והכנסות החברה יגדלו וכך גם הרווחיות של ה חברה. כמו כן יש להדגיש, כי למרות הרווחיות של ה חברה ועליה מתמדת בהכנסותיה, החברה תגדיל את פעילות הספורט בעיר בכמות ומגוון החוגים, תפתח עוד אירועי ספורט, תצמצם עלויות ותייעל את המערכת.
מסקנת עבודה זו ברורה, הקמת החברה העירונית מייעלת תהליכים וחוסכת לעירייה תקציב לא מבוטל.
30
7. סיכום
נתבקשנו על ידי עיריית רעננה להכין תוכנית אסטרטגית ולהסדיר את המבנה הארגוני שלה וזאת לאור הרצון של עיריית רעננה להקים חברה עירונית בתחום הספורט.
כיום תחום הספורט מנוהל בחלקו על ידי רשות הספורט העירונית ובחלקו על ידי עמותות ספורט פרטיות.
העירייה מעוניינת להקים תאגיד בתחום הספורט במסגרתו יש לאייש 22 משרות על מנת ליצורתשתית ניהול איתנה ויציבה לפעילות החברה העתידית.
הוספת כוח אדם חייבת להיות מיידית היות והעירייה מעוניינת להתחיל להפעיל את החברה החל מקיץ 2025 , לבחור מנכ"ל ולהתחיל להפעיל את פעילות החברה המתוכננת. עם זאת, הסדרת המבנה המבוקש תביא לגמישות בניהול נכון של החברה תוך כדי יצירת היררכיה ברורה, חיסכון בעלויות ועמידה ביעדים.
השיקולים אשר להם התייחסנו בהכנת המבנה הארגוני היו התייעלות וטיפול אפקטיבי תוך הסתכלות עתידית.
כמו כן, כדי שהפעילות תצליח בפועל העירייה מתחייבת להעביר לחברה 5 מיליון ש"ח ₪ לאורך 5 השנים הקרובות וזאת כדי ליצור משק כספים מאוזן.